Хочеш зробити добре — зроби це сам. Як почати делегувати?

Переконання власників малого бізнесу, через які він не стане великим

Часто за відмовою делегувати стоїть гіркий досвід власника: найняв, здавалося б, професіонала своєї справи, а той дав маху на першому ж серйозному завданні. Тоді в мозку керівника міцно засідає думка: “Ніхто не здатен зробити так, як треба, окрім мене”. І потім він, стукаючи кулаком в груди, з надривом і почуттям обов’язку сідає обирати фотографії для сайту, обдзвонює постачальників для підтвердження замовлення, перевіряє податкові декларації та робить ще купу маленьких, але таких важливих справ, які “ніхто за нього не зробить нормально”. Як ви могли здогадатися, на розвиток бізнесу часу не залишається.

Але нумо розбиратися, через що може виникнути такий гіркий досвід?

БАР'ЄР №1

Співробітники до кінця не розуміють, чого від них хочуть. Нерозуміння бізнес-процесів та неправильна постановка ТЗ часто є причиною неправильно виконаних завдань (і розчарування керівників). Але, щоб не розчаровуватися, треба не зачаровуватися :) І правильно вводити співробітників у курс справи з найпершого дня їхньої роботи.

Пропонуємо розглянути визначення делегування у моделі ситуаційного лідерства. Вона передбачає, що керівник на старті приділяє співробітнику максимально можливу кількість свого часу, поступово та поетапно послаблюючи контроль.

І складається ця модель з чотирьох етапів:

1. Директивний етап. Керівник на старті роботи співробітника повністю контролює процес його залучення до функціоналу та виконання посадових обов’язків, дає настанови, перевіряє та створює часті точки контакту. Цей етап можна описати трьома словами: настанови, регулярні перевірки та контроль.
2. Наставницький етап. Співробітник на цьому етапі береться до виконання своїх обов’язків самостійно, дотримуючись рекомендацій керівника та враховуючи його конструктивну критику. Той, своєю чергою, в ролі наставника контролює робочий процес і “направляє” співробітника.
3. Підтримуючий етап. Керівник забезпечує мінімальний контроль і підтримку в разі виникнення проблем і питань.
4. Делегаційний етап. Співробітник готовий виконувати завдання самостійно та брати за них відповідальність, тому що через поетапне зниження контролю з боку керівника почувається впевнено. Керівник так само впевнений у співробітнику і в тому, що завдання будуть виконані правильно, тому що самостійно виступав у ролі наставника з нуля.
   
   
   

Наприклад:

Ви ремонтуєте телефони та вирішуєте відкрити сервісний центр. Водночас ви хочете взяти на роботу двох співробітників, щоб знизити робоче навантаження на себе та звільнити час на інші важливі завдання. Керуючись моделлю ситуаційного лідерства, ви маєте спочатку виконувати ремонти разом зі співробітниками, а потім поступово відпускати контроль. Переваги делегування відчують на собі і самі співробітники, які отримають простір для професійного розвитку. І тоді через кілька тижнів ви зможете повністю делегувати їм сервіс телефонів, не боячись неякісного виконання.

Так, це займе час на перших етапах. Але виправлення факапів за співробітниками, яких ви одразу кинете у вир робочих завдань, забере у вас більше ресурсу, повірте. Варіюється лише час переходу від першого етапу до наступного: якщо ви берете фахівця з досвідом, часові відрізки будуть коротшими, а якщо новачка — довшими.

Модель ситуаційного лідерства підходить як для керівників малого бізнесу, так і для керівників філій та відділів у межах однієї великої компанії. Відпускаючи контроль поетапно, ефективні лідери забезпечать собі впевненість у тому, що співробітник виконуватиме завдання так, як це потрібно компанії.

БАР'ЄР №2

Друга проблема, яка стоїть на шляху до ефективного делегування, — це відсутність чітко визначених центрів відповідальності. Тобто організаційна структура компанії не продумана, через що співробітники стають “універсальними солдатами” та стираються кордони, хто, як та які завдання має виконувати.

Для того щоб почати делегувати, вам треба визначити центри відповідальності та організаційні цілі компанії (навіть найменшої). Завдяки цьому вам стане легше розподіляти завдання між підлеглими та передоручати їхнє виконання — кожен повинен мати свою зону відповідальності. Ось кілька принципів, якими можна керуватися в процесі делегування:

• Один керівник не повинен мати в прямому підпорядкуванні більш ніж 10-12 осіб. Якщо в компанії співробітників більше, розділяйте їх по відділах або формуйте підвідділи, у яких будуть свої керівники. Так делегування завдань стане чітким і запланованим.
• Якщо із завданням може впоратися хтось, окрім керівника, завдання потрібно делегувати.
• Один керівник має бути відповідальним за доручення завдань співробітникам одного відділу. Співробітники мають тримати прямий звіт перед тим керівником, хто ставить завдання — так делегування стане структурованим.
• До елементів делегування належить можливість звернутися по допомогу та попросити поради у керівника. Це створить відчуття безпеки та довіри у колективі.Друга проблема, яка стоїть на шляху до успішного делегування, це відсутність чітко визначених центрів відповідальності. Тобто організаційна структура компанії не продумана, через що співробітники стають "універсальними солдатами" та стираються кордони хто, як, та які завдання має виконувати.
  
  

Наприклад:
У вас свій сервісний центр і кілька співробітників у підпорядкуванні. П’ять співробітників виконують ремонти, чотири займаються комунікацією і просуванням. Розділіть їх по відділах та призначте відповідального в кожному: головного майстра (досвідченішого співробітника) або головного з роботи з клієнтами. Так ви структуруєте команду та розділите центри відповідальності, а отже — зможете делегувати завдання ефективніше.

БАР'ЄР №3

І, нарешті, третя перешкода на шляху до успішного делегування — психологічний бар’єр самого керівника. Часто підприємці бояться делегувати, тому що вважають, що тим самим зменшують свою значущість. Або не вміють довіряти співробітникам, хоча, можливо, ті б охоче виявили лідерські здібності та взяли на себе відповідальність за деякі додаткові завдання.

У будь-якому разі делегування — це спосіб зняти з керівника частину навантаження, а не перекладання відповідальності. Щоб позбутися психологічного бар’єру, згадайте функції керівника бізнесу: якщо ви не делегуєте виконання операційних завдань, невиконаними залишаються функції управлінця, без яких компанія не протримається на плаву довго. Хоча, звісно, важливо зберігати баланс між делегуванням і надмірним контролем. Це допоможе ефективно виконувати завдання й уникати помилок.

Ось головні функції керівника:

1. Стратегія розвитку. Тільки керівник знає, який вигляд матиме компанія через рік, два, п’ять. Майбутні завдання глобального розвитку, цілі та напрям руху бізнесу може визначити тільки він.
2. Ідеологія. Співробітники не наділять бізнес змістом, якщо цього не зробить керівник. Цінності та місія компанії — все це не порожні слова, а важливі елементи корпоративної культури, яку визначає власник бізнесу та без якої співробітники просто втратять орієнтир і мотивацію.
3. Стратегія просування. Тільки керівник бізнесу знає, для кого він цей бізнес створив і що з ним далі робити. А реалізує це бачення вже команда маркетингу.
4. Технологія. Тільки керівник знає, якими мають бути бізнес-процеси компанії.
5. Організаційна структура. На керівникові лежить завдання побудувати ієрархію всередині компанії та розподілити ролі.
6. Фінанси та активи. Керівник визначає стандарти поводження з грошима (чи вкладати в просування, на що витрачати, як розподіляти прибуток і т.д.)
7. Безпека. Керівник відповідає за юридичну та фізичну безпеку підлеглих у межах компанії.

Решту делегувати можна і потрібно. Запам’ятайте, капітан корабля може привести його в порт, якщо стоїть біля штурвалу, а не гребе веслами разом з моряками.

Наприклад:
Поки ви возитеся з ноутбуком, який принесли на ремонт 3 тижні тому, та лаєте співробітників за затримку замовлення, ваш конкурент Ігор вирішив делегувати це завдання: зареєструвався в RemOnline та автоматизував бізнес-процеси. Програма ненав’язливо заохочує співробітників покращувати навички управління часом: наочно показує затримані замовлення і нагадує вчасно їх виконувати. Як управлінець ви не маєте гасити локальні пожежі, а зобов’язані знайти спосіб організувати бізнес-процеси так, щоб їм запобігти. Якщо не делегувати, на це просто не буде ресурсу. Такі справи.

Сподіваємося, тепер ви зрозуміли, який бар’єр заважає вам делегувати, та зможете з легкістю усунути його. А щоб не пропустити нові корисні матеріали, підписуйтесь на оновлення блогу. Далі більше!